逍遥学能 2010-03-12 08:02
作为教练型的管理者，最大的商业价值在于：如何才能不依靠增加货币资本的投入，而是透过有效的对话让管理和员工员工创造价值。有效对话的过程就是让员工的智慧不断浮现出来的过程，但目前企业管理者的普遍现况是：70%的管理者不知道如何对话才有效，被沟通障碍捆饶；80%的管理者注意甚至不会聆听；90%的管理者对话发问没有一定的架构。
那么，什么样的对话才算是有效的对话呢？作为教练型管理者，从教练的角色角度来说，有效的对话就要包含以下三个方面：发现性对话；拓展性对话；动力性对话。
先看看发现性对话。
管理者跟员工对话的时候要发现什么呢？当然是发现“新”的情况或现象，跟员工的沟通对话，员工要有新的发现，当然作为教练型的管理者也会有新的发现。员工怎样才能有新的发现呢？我们很容易想到的前提是：员工在思考问题。但是，作为教练型管理者的我们，有必要学会观察员工在哪个层面上进行思考：
第一层面：我知道我所知道的。在这个层面的员工一般说话会滔滔不绝，非常流利，我们可以感受到员工好象没有经过思考就直接说出来，往往说得特别多，有时候我们会发现他们漫无边际地说，这时的员工就停留在“我知道我所知道的”这个层面。在这个层面对教练型管理者来说，并不是好事，因为员工没有新的发现。而更多的是在演绎。
第二层面：我知道我所不知道的。在这个层面的员工说话比较慢，有时候会吞吞吐吐，边想边说或者边说边想，我们可以感受到员工好象有什么不愿意说的，其实是不知道。让员工发现自己不知道，特别是员工发现自己不知道什么的时候，就可以激发员工想知道，这本身就是一种思考，“我知道我所不知道的”这个层面员工是有新的发现的，也特别容易引发员工学习改进的欲望。
第三层面：我不知道我所知道的。这个层面的员工说话会停顿但一会又说了，并伴随着边分析边思考，思路不断比较顺利，我们可以感受到员工内心的兴奋，他会告诉我们，他从来没有像这样思考这么多，许多方面自己从来就没有想过，许多看似很难的问题自己都可以找到解决方法，真没有想到原来自己这么有智慧！“我不知道我所知道的”这个层面员工同样有新发现，教练型管理者在这个层面充分发挥员工个性化的优势，引发员工的智慧。
第四层面：我不知道我所不知道的。这个层面的员工说话会有长时间停顿，但是员工的思考并没有停止，员工的眼睛会看着问题而进入长时间的思考，我们可以感受到员工在思考中的冲突。作为教练型的管理者此时最需要的就是忍耐，不宜打断员工的思考，我们只需要用眼睛关注着员工。教练型管理者更多的要给这样的员工时间，员工不说话不一定是坏事，关键以员工是否在思考为标准。“我不知道我所不知道的”这个层面的员工困难最大，同时员工的发现也最大，经过长时间的深度思考，员工发现答案时会激动得跳起来，这也是教练型管理者最有价值的时刻之一！
再看看拓展性对话。
什么样的对话是一种拓展性对话呢？那就是发现可能性，通过我们的对话，员工在向未来探索的时候，他会发现解决问题有更多的可能性，员工就有选择的余地。
如果说发现性对话是纵向坐标，强调深度，那么，拓展性对话就可以说是横向坐标，强调广度，教练型管理者通过与员工的对话让其看到更多的可能性，如：
如何让员工看到他承担的责任？如何让员工看到新领域、新方法、新需求？如何让员工看到边界以及限制？等等问题发现。
如果你是一家公司的董事长，在年度计划会上，总经理想你报告了2008年公司的年度利润目标是300万元，而董事会期望的目标是800万元。当你向总经理讲出董事会期望的目标后，总经理马上说：“这不可能！”作为董事长的你，接下来会如何跟总经理进行沟通对话呢？
如果你作为教练型董事长，在这个过程中关键是让总经理看到目标800万利润目标的可能性在哪里？这个时候，不妨试着在跟总经理的对话中，提出以下一些问题：
你是怎么知道的？（让总经理看到他承担的责任，有什么数据支持？）是什么令你认为这个不可能呢？（让总经理发现自身的设限因素）什么限制我们实现800万？（让总经理看到边界以及限制）需要什么可以使你做到这一点呢？（让总经理明确需要怎样的支持）怎么做才能实现800万利润呢？（让总经理看到新的可能性）
有一位民营企业的董事长，想让教练跟他谈谈他的目标，于是有了以下简短对话：
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教练：你的目标是什么？
董事长：每月卖3万吨面粉。
教练：现在的情况如何？
董事长：没问题。（没问题还要什么教练辅导？当时身边的人都笑了。）
教练：哦，每月3万吨基本没有什么问题。那么要是每月卖个5万吨面粉会怎么样？
董事长：那不可能？
教练：那就请到台上来！（教练跟他进行正式的教练对话，让他看到5万的可能性。）
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我们再接着说说有效教练对话中的动力性的对话。
我们跟员工对话的时候是需要有动力的，通过教练型管理者的对话，员工变得主动兴奋，员工愿意主动去做，但这种兴奋不是那种非理性的状态，而是恰到好处的正常理性的状态。
企业员工一般在什么样的情况下才具有动力呢？关键是员工知道自己的表现。员工的表现我们可以从三个层面去看：1、挑战目标——也许这是管理者的期望目标；2、需要表现——这是公司对员工岗位的明确要求；3、现有表现——这是员工目前的工作绩效。
作为教练型管理者的工作或对话重点目标就是让员工厘清“现有表现”，然后发现“需要表现”，最后让员工主动提升自己表现以达到“挑战目标”的成效。所以，在对话过程中，要尽可能的做到：1、明确队员工的要求；2、准确向员工传达管理者的期望；3、积极对待员工的反馈，创造一个反馈系统，运作于员工和他的工作之间，从而不需要通过管理者，员工就可以知道自己的表现。
我们知道，伸手能摘取到桃子，员工没有动力；跳起来还摘不到桃子，会杀伤员工的动力；只有需要跳起来同时能摘到桃子，才能提升员工的动力。有动力性的对话就是让员工厘清和发现自我的表现，从而不断提升自己的表现。
总之，教练型管理者的有效对话的核心就是要让员工“看清事实，并引发其智慧”。